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LIDERANDO SUA CARREIRA

O autoconhecimento e a autoconfiança são duas competências comportamentais de grande importância para que uma pessoa possa liderar sua própria carreira. É necessário que a pessoa possa olhar para si mesma e ter total consciência de suas qualidades e defeitos. Ao olhar para si e examinar suas potencialidades e limitações, poderá identificar o que precisa ser melhorado para atingir seus objetivos e propósitos de vida pessoal e profissional.

Vídeo - Gestão de Carreira – Andreia Brilhante

Agora, planeje as ações que você se compromete a realizar para eliminar seus pontos fracos, adquirindo um perfil profissional mais adequado às demandas do mercado.

Lembre-se que a pessoa que não se conhece e não sabe o que deseja, passa a ser guiada pelas outras pessoas. Se sente incapaz de decidir ou analisar sem consultar a opinião dos outros, incapaz de tomar as rédeas da própria vida. A indecisão e a insegurança enfraquecem qualquer esforço que a pessoa faça em direção à excelência. O desempenho excelente depende da autoconfiança e da segurança de que a pessoa está fazendo o seu melhor naquele momento. A pessoa insegura precisa constantemente da aprovação e do direcionamento dos outros para que se sinta capaz de fazer qualquer coisa.

Também no perfil do líder a falta de segurança afeta sua atuação. Você já teve um chefe que não transmitia segurança? Se sim, imagino o quanto deve ter sido difícil a sua convivência com ele! As pessoas que não desenvolveram a segurança em si mesmas, não conseguem ser bons líderes, apenas chefes autoritários e prepotentes. Os colaboradores atendem ao seu comando por uma simples questão de hierarquia e não por confiarem naquilo que o chefe diz.

Liderar a própria carreira é traçar a trilha a ser percorrida para realizar seu propósito. É identificar e compreender suas potencialidades e limitações, buscando, de forma planejada, suprir suas necessidades e alcançar as competências que irão distingui-lo dos demais profissionais do mercado.  A carreira é sua, portanto você é que deve cuidar dela. Esta tarefa não deve ser “terceirizada” para ninguém, nem mesmo para a organização que você trabalha. A organização precisa proporcionar as condições necessárias para que você possa atuar e se desenvolver continuamente. Porém é VOCÊ o único responsável por sua vida profissional, como deve ser também por sua vida pessoal.

Para ser protagonista da sua própria carreira, você precisa estar constantemente reavaliando o mercado alvo do seu interesse, tomando decisões e não deixando que as pessoas tomem as decisões por você. Contudo, você pode e deve entrar em contato com profissionais da sua área de atuação, para possíveis orientações e que auxiliem na reflexão e decisões.

Mas como se constrói a visão de carreira? Como ter uma ideia do que fazer no futuro? Como começar a montar uma visão de futuro? Há muitos autores que usam como analogia o quebra-cabeça para falar da construção da visão de carreira. Você já montou um quebra-cabeça? Por onde, normalmente, a gente começa a montar um quebra-cabeça? Lembra? Pelas bordas! Se definem os cantos, depois fazemos as bordas e, em seguida, preenchemos o meio. O que seria a borda? Qual seria a primeira peça que você iria colocar na construção do seu quebra-cabeça de visão de carreira?

A primeira peça chama-se “você mesmo”, para que você possa entender um pouco mais sobre você. Você terá que alicerçar todo o seu quebra-cabeça com estas peças da borda, que darão toda a base, toda a sustentação para que seu quadro fique perfeito e bonito.

Entender um pouco mais sobre você, é saber o que você gosta muito de fazer, o que te dá prazer, que talento você pode colocar à disposição, o que você aprendeu com suas experiências exitosas ou de fracasso, que habilidades você precisa desenvolver, que conhecimentos ainda te faltam, que estilo de vida você quer ter.

Tudo isso vai formando a borda do seu quebra-cabeça. As peças do meio são coisas do tipo: oportunidades do mercado para compor a sua visão de futuro, as possibilidades de ganhar dinheiro com aquilo que você escolheu fazer (microempresário, autônomo, coaching, professor, etc.), quais cursos você deve fazer (MBA, especialização, mestrado, técnico), etc. De todas as peças do quebra-cabeça da sua carreira, as da borda são as mais importantes e as mais difíceis. Se as peças da borda não forem as corretas, a chance de tudo desmoronar, de tudo dar errado é muito grande.

Agora vamos fazer um exercício! Mãos à obra!

Pegue uma folha de papel em branco, faça uma margem de 3 cm em todos os quatro lados. Escreva nas bordas seus talentos, habilidades, experiências, conhecimentos, suas aspirações, tudo que diz respeito a você. Neste momento, você vai tentar entender um pouco mais sobre você mesmo. Ok?

Depois de formadas as bordas, é hora de colocar as peças preenchendo o meio da sua folha de papel, ou seja, do seu quebra-cabeça, com as condições e possibilidades que o contexto apresenta para completar sua visão de futuro.

Tudo pronto? Então, agora você está preparado para trilhar o caminho que você mesmo definiu. Não se preocupe se no meio do caminho você tiver que fazer algumas alterações. Isso é muito normal de acontecer, afinal, as coisas mudam! Avante e sucesso!

Durante nossa jornada até aqui, aprendemos muito sobre liderança. Te convidamos a assistir uma entrevista com a líder de uma grande instituição financeira. Nessa entrevista, falamos sobre os desafios da liderança. Aproveite!

Vídeo - Entrevista com Marisa Reghini

Parabéns! Você concluiu a primeira etapa de nossa jornada. Esperamos que você tenha aproveitado bastante as informações e dicas desse material. Pronto para avançar? Na próxima unidade trataremos da importância da comunicação na vida e no ambiente profissional. Até lá!

Estudo de caso

Estudo de caso - Braceletes Leela Patel trabalhava em uma fábrica, oito horas por dia, há seis anos. Leela e a maioria das 400 mulheres que trabalhavam na empresa eram de origem indiana, sendo as asiáticas menos de um quinto da força de trabalho feminina. Haviam várias equipes, cada uma responsável por uma parte do processo produtivo, que se reportava a um supervisor, em geral homem e de origem inglesa. Leela viu o supervisor se aproximar acompanhado de Janice Watkins, a representante sindical. “Oi, Leela; precisamos explicar algo.” Era Bill Evans, o supervisor. “Já deve ter ouvido falar do acidente que houve no mês passado quando uma das garotas prendeu o bracelete na máquina e cortou o pulso. Então a Comissão de Segurança, onde está a Janice, decidiu que ninguém está, a partir de agora, autorizada a usar pulseiras, alianças, brincos ou colares durante o expediente. De modo que você vai ter de tirar seus braceletes.” Leela, como de costume, usava três argolas no braço, uma de aço, uma de plástico e outra de ouro. Todas as mulheres asiáticas casadas usavam braceletes e várias das garotas inglesas também usavam pulseira. Leela, que sempre ficava um pouco nervosa na frente de qualquer gerente, falou: “Sinto muito, mas não posso tirar os braceletes; são muito importantes para as mulheres casadas de minha religião, o hinduísmo.” “Que é que é isso, Leela?”, interrompeu Janice. “Não é só uma questão de segurança; a fábrica processa alimentos. Se esse bracelete de plástico lascar e um pedacinho cair no produto, a empresa pode ter o maior problema.” “Não cria caso, Leela. Já tive de gritar com Hansa Patel e Mira Desai. Por que vocês não fazem como Meena Shah? Tirou logo as pulseiras; as garotas inglesas também não criaram problema.” Leela sentiu que Bill estava furioso e, quase chorando, tirou os braceletes. Contudo, quando se afastaram, ela recolocou a argola de ouro e continuou trabalhando. No fim do dia, tudo o que as operárias asiáticas comentavam no ônibus era o caso das pulseiras. Algumas, principalmente as africanas, achavam que era muito barulho por nada. Outras, contudo, estavam preocupadas. As mais militantes criticavam as que se submeteram e tiraram os braceletes. As menos militantes resolveram conversar com os maridos. Uma semana mais tarde, Jones, o gerente de pessoal, resolveu consultar o assessor regional de relações raciais no local de trabalho (RRWA), Mason, reportando o acontecido e expondo sua preocupação com a insubordinação das asiáticas, que continuavam a usar seus braceletes. Alguns dias mais tarde, Mason promoveu um encontro entre Jones e outros gerentes da fábrica e representantes sindicais como o senhor Singh, do Conselho para Relações na Comunidade. Singh explicou que em sua opinião a religião não opunha nenhum obstáculo à observância da norma. Contudo, os braceletes eram um costume com raízes tradicionais mais fortes que a tradição inglesa das alianças. “Os braceletes não são apenas um símbolo do casamento mas também da estima que um marido tem por sua esposa. Quanto maior o número e o valor dos braceletes, mais alta a estima e a posição social. A tradição também tem uma conotação religiosa, já que ao usar as argolas a esposa demonstra que cada um reconhece o outro como tendo “valor” em termos de adesão às Estudo de caso - Braceletes obrigações religiosas. E o caso fica ainda mais complicado porque as mulheres tiram os braceletes ao enviuvar e algumas receiam que tirando os braceletes possam estar contribuindo para a morte dos maridos.” Nos dias que se seguiram, vários representantes sindicais discutiam sobre o uso dos bracelete, sem saber exatamente que decisão tomar. Uns achavam que deveriam conversar com alguns asiáticos ou chamar um dirigente para cuidar do caso. Outros argumentavam que as joias eram um risco para a segurança das própria mulheres e, como representantes delas, deveviam decidir o que atendesse melhor aos seus interesses. As semanas que se seguiram foram de muita ansiedade para Leela. Só usava um bracelete. Às vezes o supervisor mandava tirar. Outras ela conseguia esconder embaixo da manga. Após várias consultas a representantes sindicais, Jones resolveu que a proibição do uso de jóias devia ser mantida e reforçada. Ficou definido que só seriam permitidos alianças, pequenos brincos para orelha furada e relógios de pulso. Alguns dias depois conversava novamente com a RREA. “Senhor Mason, acho que precisaremos novamente de sua ajuda. Parece que nossas asiáticas vão parar o trabalho. Não sei o que fazer. Recebi uma carta do presidente de uma associação asiática protestando contra a proibição e pedindo que a gente a suspenda enquanto se negocia. Não vou suspender uma proibição aceita pelos representantes sindicais e receio que, se falar com esse Comitê Asiático de Assessoria, depare com um bando de radicais que só vai piorar o problema. Não sei o que o sindicato vai achar se eu permitir que seus membros sejam representados por outro órgão.” Mason nunca ouvira falar da AAC. Fonte: COHEN, A. R.; FINK, S. L. Comportamento Organizacional: conceitos e estudos de caso. Rio de Janeiro: Campus, 2003, com adaptações.

Provavelmente você irá identificar muitos outros desafios enfrentados pelos líderes nas organizações. É sabido da influência que o líder precisa exercer sobre seus liderados, promovendo ambiente propício para o desenvolvimento de atividades de crescente complexidade, de maior responsabilidade, agregando valor ao negócio da organização e proporcionando significado ao trabalho realizado por seus colaboradores.

Além desses aspectos basilares da atuação de um bom líder, ele precisa também superar dificuldades pessoais ligadas a seus valores, tendo que se reinventar a cada dia na relação com os membros de sua equipe.